國際視角下的中國水務創新

　　近日，“拾光訪談計劃”對話未來新水務專家組專家、國際水協會（IWA）戰略與發展總監李濤，圍繞國內水務行業創新程度、創新模式、協作平臺、創新主體、未來方向等話題展開探討。

國際水協會（IWA）戰略與發展總監? 李濤

　　01 我們更擅長橫向創新

　　謙子：從國際視角來看，如何評價國內水務行業創新程度？

　　李濤：其實你不是第一個問我這個問題的人，這個問題我也一直在思考，也比較難回答，我只能從個人角度分享一下自己的觀點。

　　總體來說，不管國內還是國際，水務行業在創新上，相對于其他行業，本身就比較慢。不能跟人工智能、互聯網、芯片行業這種創新迭代的速度來比，這是不可能的。

　　就公共事業行業來說，水行業跟電力行業比，也是相對比較慢的。

　　水行業本身就是比較傳統的行業。

　　比如說污水處理，1914年活性污泥法發展到現在，我們的市政污水處理工藝，還是基于活性污泥法這個基礎的技術做延伸或演繹。

　　這里，我們再明確一下什么是創新？

　　經濟學家熊彼特的概念里，創新屬于經濟范疇，不是技術范疇，是技術迭代過程中，帶來經濟的變量、商業的發展，比如新的就業、新的營收、新的利潤、新的商業模式。

　　按照創新維度上來說，有縱向創新、橫向創新。

　　縱向創新比較難，屬于在一個點上死磕，是源創新，是0到1的創新。

　　橫向創新是應用場景的創新，相對容易一些，是1到10甚至是5到10的創新。

　　中國水務行業更多是在橫向創新，應用型創新。

　　中國有自己很強的地方，中國的應用場景多元化，市政水處理上應用場景多元化，工業水處理領域上更多。

　　在市政水上，比如說低碳氮比的污水處理往往需要加碳源，因為管道滲漏的問題、因為化糞池存在的原因，污水廠來水的COD濃度低，這些場景在國外不多見，是我們中國特殊的場景，所以要搞一些適合中國當地條件的技術，就是各種各樣技術的組合。

　　在工業水上，中國有更多的工業類別，水處理所需的場景就更紛繁復雜，所應用的技術組合、工藝組合就更多，這些工藝在英國、以色列等去工業化發達國家已不可見。

　　比如說焦化廢水的新處理技術，發達國家很少有人去研究了，因為已經沒有煉焦的生產線。

　　中國在橫向創新上的應用場景比較多，所以就橫向創新、應用場景創新來說，做的還是蠻好的。

　　說到原創技術，工業污水可能是有，但是中國有哪一項在市政污水上是真正的中國原創，拿出來全世界都認的，我不敢說。

　　我們所說的各種各樣的技術，包括專家們評出來的國內一流、國際先進，很難說中國有原創性的技術單元，基本上都是大家組合起來，就像車輪已經在那了，我造一個尺寸不一樣的，其實我們還是在不斷的造車輪，用不同的應用場景在造不同的車輪。

　　02 水務行業需要Tech-preneur

　　謙子：我們有這么多的應用場景，離需求貼的很近，為什么原創技術很少？

　　李濤：這跟我們的創新模式有很大關系。

　　接地氣的是企業，企業是要提供解決方案的，而我們大量的研究經費被大學、研究機構所掌握。

　　大學的考核標準以及培養人才不是以解決實際問題為導向的，當然大學本來就不是來解決實際問題的，很多大學就是要做基礎研究的。

　　所以大量的經費分配到大學實驗室里，它不需要去市場上找錢，不需要去跟接地氣的企業或者是需求方合作，它不是個市場化的過程，導致大量的研究經費最后停留在Paper（論文）、停留在PPT、停留在項目鑒定報告里面，并沒有轉化成市場的應用產品和解決方案。

　　謙子：我們身邊也有務實的教授團隊和研究團隊。

　　李濤：有些大學教授團隊很愿意跟企業交流，愿意去市場上去尋找技術需求，這個蠻重要的。

　　但有很多還是閉門造車，發個文章，所有的信息來自于Paper（論文），當然能造出來也好，但是也很難。

　　這跟我們的創新機制有關，大學該干大學的事兒沒有問題，閉門造車也沒有問題，去做原創性的一些發明或者基礎的研究更沒有問題。

　　但市場需求端放在那，明明是實實在在的，那么如何把這種需求演繹成研究的課題，如何把實驗室的研究帶向市場應用端，我認為背后的機制是缺失的。

　　我們做過研究，到現在估計還是這個模式，經常是大學老師帶著學生直接到企業去交流，說我們有好東西你要不要，這是大學老師驅動，不是真正的企業驅動。

　　造成的結果就是大學老師覺得這個企業家想的東西不長遠，我們這么好的東西你就不用，可能企業家覺得老師做的東西沒啥用，忽悠我的錢，我說的可能有點過了，但市場上確實有這樣的情況，沒法在一起對話。

　　大學老師直接就跟企業家對話是對話不了的，企業很難理解老師們的技術，老師們很難理解企業的想法和商業模式，大家各說各話。

　　長此以往就造成惡性循環，企業家覺得大學的東西沒啥用，老師做的東西解決不了問題。

　　實際上，不是說他們做的東西沒用，而是這個商業過程沒有走完，或者商業過程不完整，沒有很好的機制來把實驗室的創新帶向業務創新，這個環節是缺失的。

　　這個模式從一開始就注定把一個好東西扼殺在搖籃階段了，本來他應該長大了以后，成熟了以后再走向市場。

　　況且，一個企業的需求，不是一個大學老師能解決的，它是多方面的技術成果的整合，所以需要跟不同的專家打交道，或者不同的研究團隊打交道，才能得到一個相對合理的解決方案。

　　我們需要中間有一個平臺，一個專業的中介或者是服務機構，能把實驗室的技術做個篩選，能把應用端的需求做一個整理，再把它們對接在一起，然后把這個技術發明帶到市場上變成產品。

　　這需要一個Tech-preneur——“具有企業家精神(Entrepreneur)的技術中間人”，了解各方痛點、各方的需求，把大家融合在一起，大家都能信任這個人，或者都能信任這個平臺，并愿意往里面投錢、投精力。

　　這需要一系列的服務，包括對知識的管理、對技術的理解和篩選、專利的保護、知識產權的保護、投融資，一系列過程走完，而這個流程以及相應的運作機制實際上是我國水務創新最缺失的環節。

　　謙子：我們缺的這個環節就是荷蘭Wetsus在做的事情？

　　李濤：Wetsus是一個很好的模式，它能把技術成熟度比較低、停留在大學研究階段的技術“篩出來”。

　　“篩出來”后能對應到市場的需求，當然也是雙方向的，也有可能從需求端開始，篩選出企業的需求，然后把它分解成可能的研究方向，再找到不同的相應的研究人員來做攻關。

　　這種平臺機構還是很重要的。

　　謙子：Wetsus模式在荷蘭發展一段時間了，中國到目前為止為什么仍然沒有類似的平臺，真正解決創新供需斷層問題？

　　李濤：我覺得是“時”和“勢”吧，能者謀局，智者謀勢。

　　之前，中國的“勢”還沒有到，國外的發展也不是一口吃個胖子，該走的路你一步也少不了。

　　走完這個過程，發現國家投入這么多錢做了研發，實際上投入產出比是不高的，需要找一個投入產出比合適的方式時，我們水行業的Wetsus就會相應而生。

　　可能這個方式不止在水行業，其他行業也需要，企業其實是很多應用型研發的主體，但是我們的經費錯位，我們大量的經費還是投到研究機構里去了，企業的研發都是被動式，沒有主動式。

　　謙子：當下的創新土壤也不一定是原創型創新的土壤。

　　李濤：中國的水務企業愿意做一些研發上的投入，但實際上是很不容易的。

　　我們這個行業利潤很薄，甚至沒有什么太多利潤，我們的水價環境跟其他的國家不一樣。歐美、新加坡這些國家的水費是給到位的，雖然有政府補貼，雖然有些私有化，但水費是給到位的。

　　水價已經到了天花板，頂就在那兒了，再怎么折騰，也很難突破這個頂，假如說中國的水價翻一倍，一下子一堆的公司利潤就出來了，利潤出來它就能持續的投研發。

　　謙子：所以我們就一直做跟隨性創新？

　　李濤： 這兩年，中國的企業開始轉型，原來投資驅動型的，財務報表是很好看，但現在來看天花板似乎到了，要對存量進行效率優化，進行技術創新。

　　當我們真的開始考慮是否能做技術驅動了，開始考慮如何提高創新效率了，那么這個“勢”就來了。

　　我們水行業可能已經到這個點了，大家都感覺到發展到了瓶頸。

　　中國的發展階段不應該做跟隨性創新，我們的市場這么大，跟隨性創新，基本上利潤就會壓的很薄，從國家的層面來說，如果每個行業都是跟隨性創新，這也不符合國家的整體戰略。

　　謙子：水務行業的創新最需要解決的問題是什么？

　　李濤：從人、物、財來說：

　　人的方面，我們是否有創新的意識，其實中國的研究團隊還是很強的，發了很多文章，比如IWA的期刊《Water Research》的文章目前超過一半來自于中國。

　　需求端的企業家精神、有錢的、出力的、吆喝的都沒有問題，但真正能把商業鏈條、創新鏈條走完的人，這樣的人才是否有？我感覺還是缺。

　　比如硅谷，硅谷的存在是和斯坦福大學的技術轉移辦公室這個模式是非常有關系的，他能幫助教授把研究的東西帶向市場，然后做成成功的商業，我們需要這種類似的平臺，這個我感覺在中國是個新興物種。

　　物的方面關鍵是應用場景，是否有合適的應用場景， “概念廠”做的這個嘗試就挺好。

　　資金的使用目前是最大挑戰！我們資金的使用小而散，如何讓資金的使用效率更高是個重要話題。

　　大家都投錢，比如做污泥，各省各家單位投10萬、20萬、50萬元不等，各省各市都有，大家都在做，這是共性技術，有沒有必要這么投入？不如把50個10萬弄起來變成500萬，然后集中力量干大事。

　　我們不是缺錢，是我們撒胡椒面的這種方式，讓經費的強度和效率顯著下降。

　　能找到一個合適的平臺，協調這500萬的有效使用，能把主要的兩到三個方向做好，何必都小而散的去做。

　　要么把一個項目連續投個幾十年，要么把它集中起來干一兩個方向，能快速出結果，解決共性技術的需求。

　　03 水務企業需要創新戰略

　　謙子：在水務行業，什么樣的企業有能力去吃螃蟹，做原創性創新的事情。

　　李濤：可能是兩個極端，要么是很小的企業，靠著一項技術，一招鮮，把它搞透，他就干這一件事，把它做的非常專，縱向做的很深。

　　另外就是大型的企業，有足夠的資金支撐更多的應用場景，但是他的管理層是否容忍他們的技術團隊幾年不見成果？這是個挑戰！

　　技術都有生命周期的，指望一個技術團隊通過三五年時間研發了一個技術，或者研發一個創新成果，這個創新成果可能也只能給你帶來三五年的超額利潤，或者商業機會。

　　三五年后，它又被模仿了，或者它的邊際效益、邊際利潤下降了，你又要開始做創新，要找其他的東西，這是蠻難的，一個企業是否容忍自己的團隊能持續做這些事兒，這不容易。

　　謙子：那么水務企業創新最需要解決的問題是什么？

　　李濤：企業面臨的是生存和發展的問題，企業是否把創新做成主導戰略，對未來發展是關鍵所在，如果把真創新融入到戰略里，那他在組織管理方式上，在資金安排上、資源調配上是不一樣的。

　　嘴上說創新，但實際只是技術團隊在那兒吆喝，或者在那使勁，是不夠的。

　　很多企業缺失的是“一把手”來抓創新，創新一定要“一把手”來做，他要扛得住，要出錢出力，不能光在那敲鼓敲鑼，要真干的，很多企業做不到。

　　做創新來說，戰略定位如果不夠高的話，人財物的配置上就不會圍繞創新路徑去配置。

　　謙子：實際上每家企業的一號位都會去考慮如何創新這個事兒。

　　李濤：創新不容易，要持續自己給自己“洗腦”，給員工“洗腦”，甚至給行業 “洗腦”。

　　因為你相信了以后，你希望別人能跟你一樣產生共鳴，只有大家都相信了，共識了問題，我們才能解決問題。

　　謙子：國際上有哪些有持續創新能力的水務企業？

　　李濤：其實還蠻多的，比如說蘇伊士，蘇伊士是具有持續創新能力的，以色列也有很多類似的公司。

　　新加坡公共事業局(PUB)是公共事業單位，他的實際每日水處理量、供排水加在一起也就二百多萬噸每天，放在中國相當于二三線城市的水平，但是他的組織創新能力是全世界一流的。

　　荷蘭更不用說了，荷蘭國家比較小，所以比較抱團，它有Wetsus、有研究機構、有應用的場景，各個水務公司在一起。

　　比如說荷蘭有個KWR（水循環研究所），研究方向主要集中在自來水，供水方面，他們經費來源很有意思，經費來源于水務公司，國家立法要水務公司把他的研發經費的一部分給這個KWR（水循環研究所）。

　　通過立法，保障了KWR（水循環研究所）經費來源，你不要看荷蘭是市場化國家，它在這方面是非市場化的，他要把經費給這個研究所，然后大家集中力量來干大事兒，干共性技術研究，比如說管網，數字水務的技術，所以沒有必要每個水務企業去做一些自己的研究。

　　謙子：國內水務企業在創新方面有哪些成果？

　　李濤：我覺得大家都在嘗試，各種各樣的嘗試。

　　中小企業可能更多體現在研發出一兩個技術， “一招鮮”能吃一段時間，然后上資本市場，但是這個也很難，這個行業的技術很快就能被模仿，所以必須要有可持續的研發能力。

　　可持續的研發能力指的是有系統性的研發創新的模式，而不是基于某一項單一產品和技術吃個三五年，五年以后怎么辦？

　　現在做的比較大的企業，比如說北控水務，據我所知他們每年的研發經費投資還是很多的。

　　北控水務一直在思考創新驅動變革，或多或少在他們的高層、中層甚至基層員工中都在不斷的回響，實際上就是一種自上而下的影響。

　　比如北控水務的“未來新水務”事業，他不只是為北控自己找出路，也是為了全行業在找方向和出路。

　　未來新水務的定義是什么？未來新水務應該在哪些方向上發展？

　　我們不是在提解決方案，更重要的是能提出一個正確的問題，我覺得是否能提出一個正確的問題比解決方案本身在這個階段更重要，因為正確的問題會更遠一些，解決方案往往是當下的。

　　還有就是公共事業類單位的北京排水集團，我覺得是幾十年如一日做的很好。

　　它是另外一種模式，因為他對市場不敏感，但還是幾十年如一日的高強度投入到技術研發中，是一個比較典型的例子，目標是對北京市做更好的服務，提供高質量的環境服務，他就需要用一些好的技術來提高效率，降低使用成本，所以他有研發的動力。

　　謙子：“降碳減排”是我們很重要的生存發展話題，當下，能作為企業商業化創新的一個方向嗎？

　　李濤：在中國，我覺得可以讓子彈再飛一會兒，再飛個幾年。

　　大家都在討論這個事情，說明輿論氛圍已經起來了，立法層面、標準、考核、核算，這些都還沒有起來，所以真正的商業鏈條還沒打開。

　　但是這個輿論氛圍下，大家都知道這個方向，這是個好事，讓子彈再飛一會。

　　就水務行業來說，英國和澳大利亞的水務公司首先提出來在2030年實現碳中和的愿景，其實在澳大利亞上一屆的政府并沒有明確其國家層面的承諾，他們的水務公司先提出來要實現2030年的碳中和，他們的路線圖也比較清晰，2025年之前干什么、2030年前干什么，從資產管理的角度分解的也比較細，從管網、水廠以及污泥，甚至一些其他的資產，只要跟水務資產相關，都可能需要納入要核算的范圍。

　　我國是重工業國家，水務行業在全國的碳排放占比1%左右，放到其它的歐洲國家，水務行業是重要的碳排放來源（4%-5%），超過了排放標準要有碳稅要征收，這些都是緊箍咒，水務公司在立法層面、金融層面的緊箍咒一直在不斷完善。

　　中國其實也是一樣的，但是中國這個緊箍咒不緊，大家還是在摸索階段。

　　我們很多水務公司，核算的邊界是不清晰的，好在行業協會出了相應的標準，可以參考。

　　我們應該先把監測體建起來，只要大家都在算起來、監測起來就好，把可計量、可考核，這兩個先做好，慢慢來，后面會好的。

　　04 全球工作，多元視野

　　謙子：您的從業經歷很特別，帶給您非常廣闊的視野，您對自己的職業規劃是如何考慮的？

　　李濤：我很幸運，原來做過研究，后來到了國際水協（IWA）。

　　我在很年輕的時候就跟國內外最頂尖的專家一起工作，一起交流，學到了很多的東西，包括新的理念、技術的演變、頂級專家的思路和對這個行業的思考，這讓我受益終生。

　　從這方面來說，我確實很幸運，有機會和國際上最前沿的專家、大型咨詢公司、水務公司一起工作、一起交流，這對我現在的職業塑造、思想演變有很大幫助，包括我們今天談的這些東西，或多或少跟我整個職業生涯有很大關系。

　　我有很多機會去交流，一年參觀幾十家企業，走過很多國家，感受“多樣性”的魅力，中國有中國的特色，國外有國外的特色，所處的國家法律環境都不一樣，沒有對和錯，“多樣性”本身就是一個很有意思的狀態。

　　因為我的個人經歷比較特殊，所以我希望我的經歷可以給國內水務行業帶來一些不一樣的想法或者理念，能夠繼續服務這個行業。

　　謙子：在您的職業生涯中，有沒有某一瞬間，考慮過落地到某一家企業去工作？

　　李濤：那肯定是有的，也有機會，但那時候年輕，希望自己能主導一件事情，但到大體系里面主導事情是比較難的，特別是在年輕的階段，還是要適應這個體系，我覺得我還是希望自己去做些探索，這種自由度會更高一些。

　　原來我在國際水協（IWA）做中國區總監的時候，我的探索度、自由度會更高一些，現在到倫敦總部來，管的團隊更復雜，業務流程更多，我的自由度就相對少很多。

　　謙子：如果回國，期待做些什么事情？

　　李濤：我希望和志同道合的人一起做些嘗試，一起合作來做些中國水行業創新模式的研究和實踐，去帶動這個行業的創新，具體來說，我可能更關注科技信息的傳播，以及如何提升創新效率。

　　另外，水系統的“碳排”，“零碳”水系統的構建，我覺得它的可行性路徑是蠻有意思的，這就是未來十年可以去干的事情，畢竟“3060”這個硬性指標是立在那兒的，這個行業也要去做剛性“碳約束”，我相信這很快就會到來。